信息系统集成项目的进度控制措施

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　　进入21世纪以来，信息技术的高速发展使得各个行业的信息化推进日益深、广，信息化系统集成项目的管理要求也越来越高，大多这类开发项目都具备任务繁重、时间紧迫的特点，要按时保质完成项目，高效的进度控制措施就必不可少了。这里给大家分享的是某大型医院检验样品管理系统项目经理的进度控制措施。
　　
　　第一，总体上合理规划各个环节的时间安排和工时投入，适当加大调研、需求、概要设计以及测试阶段的工时投入，控制开发实现以及安装实施阶段的工时投入。
　　
　　对于时间紧急的项目，我们的惯性思维往往要求我们急于开展开发、编码等所谓的“实质”工作，而不由自主的缩减调研、需求、概要设计以及测试等所谓“虚”的环节。但这样往往适得其反，也不符合项目管理的客观规律。如果调研不足，可能导致开发过程中出现意想不到的技术问题；如果需求与客户没有足够的沟通并明确，可能导致重大功能模块的调整；如果概要设计做得不充分，可能导致系统架构级的问题；如果测试不充分，更可能导致施工调试过程中的巨大反复。而如果没有充分的前期投入，所有这些问题在其产生的阶段都是隐匿的，在后续阶段才会逐步显露出来，而问题一旦出现，其影响和问题已经严重扩散，后续的补救工作至少需要花费几倍甚至十几倍的时间和成本来弥补，严重时这无疑将导致项目进度的失控。对于像该项目这样时间要求紧迫的项目来说，是容不得出现较大的反复的，严重时可能将导致项目的彻底失败。
　　
　　与之相对的，开发实现阶段虽然是项目的实质主体，但开发团队经验丰富、较为擅长这部分，在解决了关键的技术障碍之后其实是最容易控制的部分。同时，前面各阶段，尤其是测试足够充分的话安装实施自然就会比较顺利。
　　
　　从效果看，这个策略很好的保证了项目的整体进度，各阶段进展都相对比较顺利。
　　
　　第二，对于影响项目进度的任何不确性因素，务必第一时间、第一优先级解决处理。
　　
　　在工作结构分解与安排上，对于此类问题不能按部就班的进行排序安排，务必尽可能向前安排，向高优先级安排。因为对我们不确定不熟悉的各项因素有可能很容易解决，更有可能称为棘手的障碍，我们识别发现的越早，我们的主动性就越强，留给我们的反应和处理时间也就越多，从而便于我们调整和控制项目的进度。而这些问题一旦在项目的中后段才得以发现，对项目的影响很可能是颠覆性的。
　　
　　在该项目，项目团队对于医院业务并不熟悉，对于相关技术没有足够经验，不确定在采购成品的基础上是否需要二次开发等。因此，除了如上面所说的提前和加大需求、调研阶段的投入外，在完成调研之后立即安排硬件测试工作，排除和确认不熟悉的技术问题和障碍，而不是安排在系统开发完成之后进行统一测试。而事实也证明，调研后预选的方案和供应商虽然从书面的性能参数等方面完全符合要求，但实际测试中漏读率还是达不到要求。而由于提前测试，发现问题时项目总体需求分析阶段还没结束，也因此项目团队有了足够的时间重新选型采购，从而基本没有对项目进度造成明显影响。
　　
　　第三，计划安排要有一定的弹性，有一定的调整和控制余量。
　　
　　除了首先确定好串行进行的关键路径任务外，要充分灵活安排与其他任务关联度不强的工作任务（以“游离任务”代称），计划中给予此类任务足够的“游离”空间，使其能在关键任务提前完成，或关键人力资源有空余时可以穿插安排，以充分利用人力资源；而在关键任务一旦延期或关键人力资源紧张时可以适当调整其时间安排，以释放部分人力资源，保证关键路径的进度和人力资源的充分利用。
　　
　　第四，利用相关项目管理工具软件（如PROJECE等），定期（如一周）关注项目进展相关数据，关注项目进度趋势，提前预判并决定是否及如何干预。
　　
　　比如，项目延期可能时间不长并完全在可接受范围内，但连续两周在扩大，就需要加强关注，分析原因提前采取措施，以免失控。当然，俗话说“计划不如变化快”，任何计划在实施过程中都不可能完全依照计划进行，必然会出现不同程度的偏离。但是否是偏离就一定要干预一定要纠正呢，当然不是。因此要分析对计划的偏离是否可控，呈现何种趋势。在可控范围内就没有必要过多干预，以免过度管理降低工作效率和造成时间浪费。因此干预调整的程度需要把握在一个合适的火候，除了经验之外，很重要的就是多利用工具软件提供的相关数据，进行分析和判断，找出趋势和原因。
　　
　　第五，对工作结构的分解粒度要适中，不能过大也不能过小，过大不易控制，过小容易产生过度管理降低效率。
　　
　　对于该项目，阶段工期在一周左右，以最大不大于两周、最小不小于3个工作日为原则进行分解。项目组一共6人，在这个规模上，这个粒度时相对比较合适的，可以保证比较有效的跟踪管理，同时项目经理还可以有一定的时间负担一些技术工作。
　　
　　第六，工作任务按工作结构分解情况以任务单的形式安排跟踪，任务单下发到具体组员，避免将同一执行人的多个任务打包安排；并在项目中坚持按这种工作结构分解后的任务进行单任务的分配跟踪，而不是几个相关任务打包安排、跟踪。
　　
　　因为如果将同一执行人的几个任务打包安排，看似节约时间，但实际执行中，这样很容易造成这些任务与其相关联任务（尤其是与别人关联的任务）的不同程度的脱节。因为作为同一执行人在执行几个任务时重点考虑的是保证这一包任务的总体完成情况，会忽视单个任务的时间进度要求。而项目总体控制要求任务之间的关联关系，尽管这种关联关系的脱节不会很严重，但会比较普遍；而且这些任务有超前有延后，从总体上不容易发现问题。但正是由于任务关联脱节的比较普遍，经过一定时间的积累很容易产生影响项目整体进度的大问题，而当问题比较明显时，往往已经很难调整和控制了。
　　
　　第七，上述任务安排基础上，除安排需要执行的任务外，还要预先安排下一项工作任务。
　　
　　这和上面的论述是否矛盾呢？不是的。这里的预安排只是告知执行人下一个要执行的任务是什么，而不进行实质安排，这样做的目的主要有两个，首先是执行人可以预先在脑子里构思下一个任务（主要是潜在的，不由自主的），待实际执行时会提高效率或提前识别发现问题；其次是一旦由于工作冲突或其他原因工作未能及时安排时，执行人完成当前任务就可以执行下一个任务，避免人等任务的情况出现。
　　
　　第八，项目中采取早会、周例会结合的例行沟通模式，强调及时沟通、快速反应。
　　
　　项目团队每天利用早晨10分钟左右时间，互相通报一下前一天的工作情况和问题。目的是及时掌握项目进展动态和问题，以便及时采取措施提高项目组反应的敏捷度。但早会上主要是沟通和识别问题，不对具体问题做展开讨论，如有需要再专题安排。周例会主要分析项目进展的重大问题和进展趋势，讨论和决策相关措施。但要注意引导避免早会、例会形成形式主义，尤其是例会在项目进展顺利时可以缩短时间或隔周召开。
　　
　　第九，项目管理是一个整体，要做好项目的进度管理必须有其他方面的相辅相成。
　　
　　比如上面提到了的关于沟通管理、人力资源管理等方面的措施。此外，比如质量管理也是有效保证进度的重要一环，尤其是在产品实现方面的质量管理工作，毕竟不出问题不返工才是最节约时间最有效率的。由于项目承包方多年贯彻执行ISO9000标准和CMM5级的软件成熟模型，质量管理上就有了强有力的保障。
　　
　　再比如，变更管理也是影响进度的很重要部分，项目执行过程中通常都会有各种各样的变更，如何在受控的前提下快捷又有效的进行变更是提高效率的必要手段。在该项目中，项目经理会根据变更的类型、涉众等对项目的变更分成不同的级别，采取不同的控制、管理及审批措施和程序，在保证变更合理受控的前提下有效地提高了变更效率降低了变更带来的负面影响。
　　
　　项目经理在这些措施及项目组成员的团队配合及共同努力下，做到了按时保质保量的完成了项目，赢得了客户的赞誉，目前该系统运行稳定，反馈良好。
　　
　　总之，要做好项目的进度管理首先要有扎实的项目管理知识和经验，在此基础上要充分从基础理论出发结合项目的实际情况进行灵活变通的应用，制定和采取具体的措施来控制项目的进度，不能生搬硬套，毕竟项目管理理论是高度总结和抽象化的东西，不是万能公式。另外，要做好项目的进度管理一定要站在项目整体的角度去考虑问题，项目管理是一个整体的系统工程，各个领域和方面都是相辅相成的，不能独立存在，需要相互协调与配合。

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