一个典型的项目管理案例

思考的牛

　　T公司2009年8月发布的招标通知中，买标书时间是自2009年8月19日至2009年8月25日，开标时间是2009年9月8日，标书共包括22包，应急通信系统只是其中第十一个包。标书规定，该项目必须在2009年年底结束。招标通知通过网站公布后，某民营企业便开始告状，搅局的目的是想参与到这个项目中来。与此同时，另一主设备供应商(在中国，目前只有两个主设备供应商)也施加压力，要参与投标，以至于通信系统这个包招标不得不推迟进行。在多方努力下，该项目最后只有两家公司参与投标，由于不足三家，项目招标改为竞争性谈判，时间定在2009年10月15日上午9:00，在电厂附近某山庄谈判。直到2009年11月18日，T公司终于把签字的合同文本寄给了中标方H公司。由于合同的最终签订时间拖延到了11月，用户对项目的结束时间做了一点让步，要求2010年1月必须验收。

　　由于该项目是电力行业内第一个项目，因此该项目由厂长亲自负责。T公司的X部长一再强调，必须按时完成发货与调试，“否则我们年过不好，你们也过不好年”。对此，H公司人员一一承诺。T公司隶属于国资委直辖的某大型国企，组织架构如下：



　　从组织架构来看，再次表明了该项目的重要性。我们可以猜想，用户的部长肯定不想因为项目不能及时完成而损失年终奖，并招致厂长和高层的批评，而厂长更不希望自己亲自负责的项目在集团内被人说三道四。

　　H公司是第一次执行该类项目，所有物料在ERP系统里都没有编码，需要一个一个申请物料编码，然后录入公司的ERP系统。不巧的是，执行该项目的事业部是新成立的事业部，事业部领导和绝大部分员工以前都没有接触过ERP系统，因此存在抵触情绪。而且总部北京，该事业部在深圳，办事效率自然受到影响。事业部没有采购权限，公司的采购部统一负责采购，工程现场只具有采购安装辅料之类的权限。该事业部总经理一开始便认为申请和录入物料编码到ERP系统是不打粮食的事情，对负责相关工作的员工总是加以责备甚至强行打断，安排其他工作。从18日收到中标通知到25日召开设计联络会，没有录入任何ERP信息，公司内部仅仅口头上说让部门经理担任项目经理，一个人负责技术，一个人负责现场管理，并没有进行任何项目启动之类的会议或讨论。

　　本项目主要的工作是二次开发，但研发部并未进行任何工作任务分解表，仅仅是开发部负责人(考试拿到了PMP)在内部发了一个邮件：



　　2009年11月25日-27日，双方召开设计联络会，讨论了应急无线通信系统的工程服务计划、到货计划、编组方案、编号方案、场强电测、设备安装环境及走线、调度台界面、网管界面、录音界面、KKS编码、设备变更、功能澄清等事项，并对交货进度计划和工程进度实施计划进行了签字确认。

　　交货计划和工程进度实施计划分别如下：






　　工程实施进度计划






　　会议结束后，项目经理便忙于给供货商打电话，进行询价与采购，并把相关信息提供给公司采购部。由于总部不同意特批事业部负责本项目的采购，因此还是要进行物料编码申请、合同录入等相关ERP审批流程。

　　从交货计划我们可以看到，时间刚好包含圣诞节与元旦。由于涉及到国外供货，又赶上圣诞节，时间又那么紧，按道理是要有一个详细的排产与发货计划，对风险进行评估和管理。当某成员向我咨询的时候，我就告诉他，务必落实每一件货物的详细时间表，那一天下订单，那一天排产，那一天完成包装，那一天发货，采用什么方式，运输周期要多长，清关时间，二次运输时间，信用证如何开等等。然而，所有这些细节却没人过问，风险意识可以说没有。

　　而对于项目的工程实施，也没有把具体工作一一落实，例如交换机、基站和服务器的安装调试人员没有确定，也没有详细的进度计划。相关的二次开发并没有对工作量进行评估，只是开发部负责人个人觉得应该差不多，相关领导觉得差不多就行了。二次开发的周期是否真的能满足项目要求，没有人关注。

　　项目在这种状态下开始执行，可想而知，一开始便会陷入救火的局面。下面记录了一些项目事件：

　　由于ERP反复出错，公司采购部无法及时完成采购

　　供货商因圣诞放假，发货推迟。因欧洲大雪延迟发货，又因发货单丢失被停留在上海机场，清关申请截止2009年12月31日，申请清关大概需要一个星期，只好等到元旦放假之后。

　　**上的银行账户错误，无法入账，从而影响发货。

　　2009年12月29日，发货单上提货人为A公司，由芬兰发电报与A公司沟通，但A公司不愿意配合，因此要重新申请报关。

　　2010年1月4日， 基站和400个终端已经到深圳机场，待商务部审批，然后总部寄清关凭证到深圳才能办理入关手续。交换机却要等到1月6日从法国发货。

　　2010年1月11日，星期一，办理清关手续，需先报税，可是要先到商务部盖章，然后到银行付钱盖章，再送回文档给商务部，但办事人员请病假，没有人去办理这个手续。

　　2010年1月13日，被深圳海关告知，北京公司的进口货物属于非深圳本地企业，需到现场清关，货物被发往台山，重新找清关公司清关。

　   预计14日下午到的授权委托书(给清关公司的)由于快递地址写错了，结果导致14日上午投递失败，15日上午才收到。

　　2010年1月15日，H员工在13:40接到通知，要求深圳机场拿税单，到罗湖工商银行盖章后(银行下午4:30下班)，在下午5:30前送回机场。由于公司不能报销市内出租车，H不能乘坐的士，该员工只好先坐330路公交车到机场，等待15分钟后，买票后再等6分钟到机场。但送税单的人耽误了时间，14：51才拿到基站设备税单，如果做公交车，根本无法及时返回深圳机场。H跟领导申请坐出租车到罗湖工商银行深东支行盖章，然后再坐出租车从高速赶往宝安机场。但赶到到深东支行时，银行已经下班，只好次日办理清关手续。

　　2010年1月18日，由于基站比往常采购价低，海关怀疑涉嫌偷税漏税，要求交纳保证金，但交纳保证金时，报关公司给的银行是简称，而公司财务人物也按照简称付款，结果导致付款失败。另外，交纳基站设备的税金时，由于给中央金库付款无法使用同一银行的网银给其他账户转账，因此财务人员用工商银行网银给中央金库的工商银行付账时失败，工作又推迟到第二天。

　　2010年1月18日下午，基站被送到台山，清关后却不能开箱，要等台山商检局检查，可商检局的人却一时联系不上。1月20日，台山商检局仍未收到商检费用(不支持现金)，无法安排商检，导致基站设备无法开箱验货。

　　2010年1月25日，由于服务器原产地不详，内存参数不详，价格偏高，导致海关无法放行。

　　2010年1月26日，服务器等货到现场，开箱后发现设备是2008年生产的设备，硬盘配置也与合同不一致。

　　2010年1月27日，4个开发工程师到现场，发现电台未发货，无法开展工作，经联系，供货商同意29日从芬兰发货，开发工程师只好返回深圳。

　　2010年2月2日电台到现场，开发工程师于3日再次到现场。

　　……

　　类似的问题还有很多，项目陷入了混乱状态。

　　在调试过程中，系统总是会在启用个呼时瘫痪(所有手机无法使用，需重新启动系统)，用户多次投诉，H公司现场负责人向项目经理(部门经理)多次反馈该问题，也多次反馈到事业部总经理，然而相关领导却担心影响与E公司的合作关系，一直不跟对方的高层联系，也不愿意出具任何正式的邮件或信函。在问题没有解决之前，抱着侥幸心理，采取各种手段让客户投入运营，结果出现好几次严重全网络中断的重大事故。客户忍无可忍，于2010年7月20日发出最后通牒，限期一个月内解决问题，如果不能按时解决问题则按合同处以罚款。到这个时候，H公司才出门公关。然而，问题最终解决却拖延到了2010年底。问题没有解决前，T公司自然不会同意进行验收，H公司自然也无法回款，但H公司先付款90%给了E公司，E公司才同意发货，这个项目支付给E公司资金是100多万，如果金额较多，岂不是带来很大的现金流负担?

　　在项目实施阶段，项目经理实际上一直忙于部门工作，所有工作基本上都是负责现场管理的员工Q在承担。在出差前，Q向公司预借了2万块钱，算是项目的全部费用。项目实施过程中，没有项目日报、周报、月报等进度报告，基本上可以说没有进度控制。也没有任何人力资源计划与管理过程(除了开发人员到现场进行开发以外，其他时间基本都是Q一个人在现场)，负责硬件安装的人员是私下从中铁三局请的几个人帮忙，然后给他们支付现金，负责主设备软件调试的人根本不接受H公司的协调，自认为做完了就走了，导致电厂非常不满。负责开发的工程师也是千奇百怪，本来就那么几个人，结果有的人在游戏厅，有的人在睡懒觉，有的人晚上加班忙得要死，有的人晚上却在吃宵夜，享受人生。

　　在项目成本控制方面，以差旅费为例，由于事业部总经理个性的关系，倒是做了一些工作。项目前期，公司在现场租了房子，由公司统一支付房费，员工也不用报销，差旅费用也大大降低了。但过了年之后，便没有租房，员工在公司120元的标准内自行解决。由于缺乏计划，开发人员第一次出差基本上是无效出差，那么这能算是项目的成本管理吗，或者说能算是有效的项目成本管理吗?

　　在项目质量管理方面，同样存在很多问题。项目的二次开发不存在设计，L在写设计文档的时候，开发负责人居然说做这些没用的事情干嘛?!没有需求设计，没有软件设计，项目的软件质量就可想而知了。硬件安装质量同样缺乏规范、缺乏标准，感觉差不多了就可以了。软件调试同样没有规范，文件如何存放，配置应该遵守什么原则，一律缺乏，调试人员只是把业务调通了，就算工作结束了。项目竣工文档也是写完了就算完了，缺乏正式的移交环节，以至于客户拿了文档之后，连系统的登录密码都不知道。

　　由于项目存在遗留问题，验收后迟迟无法回款，整个回款周期延迟到验收后近一年才完成。

　　项目执行后，相关的备品备件合同却落入他人之手。客户原本计划在项目二期投入更多资金，对系统设备进行冗余备份，同时采购更多终端，但由于种种原因，最后的合同额只有一期的五分之一了。

　　企业去执行一个合同，是否采用项目管理并不重要，采用别管理手段也并不一定就会出问题，关键是能熟练运用你所采取的管理工具把事情做好，让客户满意。但是，现在很多企业动不动就称之为项目，却根本不能运用项目管理这种工具，实在令人匪夷所思。猪八戒对他的耙子能运用自如，可是如果你非让他去耍金箍棒，当妖精来的时候，那他就只剩下挨打的份了。孙悟空一旦被妖精的法宝夺去了金箍棒，他一定会想办法把它偷回来，因为金箍棒已经和他浑然一体了，缺了金箍棒，他的能耐就大打折扣了。如果要采用项目管理这个工具，就必须练好基本功，比如耍双节棍，就必须能有灵活的双手，李小龙是能做到棍棍生风，可是在你我手中，说不定就只剩下让自己头破血流的份了。


作者：黄谊江

我是菜鸟

学习总结

lp53256080

借鉴

砥柱

谢谢分享！

liuleitao

分享了，呵呵

jacqlee

他山之石可以攻玉，学习借鉴了

jacqlee

他山之石可以攻玉

jacqlee

他山之石可以攻玉
学习借鉴了
感谢分享

xyzhong

回复 1# 思考的牛

项目管理一团糟，更谈不上精诚合作，

qingshangzangai

他山之石可以攻玉，学习了