2014年3月2日，由上海欣旋企业管理咨询有限公司举办的第99期项目经理沙龙：IT项目管理案例探讨，在上海市南苏州路325号成功举办。
本期沙龙改变了由以往的形式：嘉宾一人主讲一个主题，然后再讨论。而是从实际案例的形式出发并做具体的展开，类似于大家来找茬，这是欣旋第一次在沙龙中采用此方式，非常之成功。
本沙龙来了各个行业的项目经理，大家针对于小高提出的案例都展开了广泛的讨论与交流，气氛非常之活跃，积极性很高，并还由此案例衍生了其他的问题的讨论，而且在每个问题后面张老师都为大家做了具体的分析与总结。
下面就对此案例划分的3个部分（起始，.NET版本的项目开发完成，打算国庆后上线；CTO离职，任命新的CTO，并改变开发语言；更换领导，但是不按制度办事最终项目被终止）做下归纳与总结：
一、 .NET版的产品在原来的CTO领导下已按计划按时完成，并预计国庆后上线：
针对于这快，绝大部分的与会人员都认为此没有什么问题，虽然项目没有任命项目经理，但是项目还是按时完成了，是否有没有经过商业论证也无所谓，因为是CEO提出的要做此项目的，这也符合既有很多公司的事业环境。但是分析下来，包含了如下的问题：
1. 公司未做好产品调研，CEO提出要做个市面上已经存在的类似项目，并只是参考了其它公司的产品来模仿
2. 商业计划有问题，未做过商业论证
3. 项目的目标是什么？未确认
4. 没有项目章程，未正式确认项目经理
5. 没有产品经理，项目没有领头人，对应的各个部门的负责人也未指定
6. 需求的认证未明确，很模糊，流程不清晰
7. 职责不清晰，项目经理应对产品经理负责，产品经理应对产品负责二、CTO离职，任命新的CTO（关系户），并改变开发语言，整个团队成员都替换了，除了测试之外；并没有任何的需求文档，都是通过口头的传述。
由此点大家集思广益发现了如下的问题：
1. CTO人员的变化
2. 项目经理未任命
3. 需求没有人管
4. 沟通管理未做好（可通过例会解决）
5. 配置管理未做好
6. 开发语言的改变未考虑和分析风险
7. 并更的流程也不对，未做对应的评审和跟踪
8. 人力资源未做好，未对新人做培训，并让之前的开发老员工全部流失
发现了问题之后，大家又想到了对应的解决办法，主要的方式有如下：
1. 可通过CMMI流程管理来保障流程
2. 可借鉴原有的需求
3. 做好人力资源的平衡
4. 做好评审\需求\并更\配置
5. 应与CTO沟通并得到其的支持
6. 识别主要干系人
7. 做好组织资产的管理
8. 需定义好范围的基线
9. 可将原来的需离职的开发人员对新人做对应的需求讲解，以免让项目当做一个全新的来做
10. 将原来的.NET平台上线，试运行或测试平台都可，让之有个过渡期，可做为既有新系统的Demo或为后续的需求跟进 三、 更换领导，但是不按制度办事，形同虚设并对应的责任也不明确
在此点中大家都发现了共同的问题：责任不明、开发不按标准的流程执行，随心所欲；人制大于法制；对开发经理无约束力；运维的制度也有问题，不按照标准的流程来发布。而此些根本问题的解决方法就是必须得明确责任制，在项目启动时制定对应的规则，指定对应的负责人，推行需求跟踪制度，推进评审的制定和执行，划分基线，基于基线来操作。
本期沙龙部分图片如下：
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发表于 2014-3-3 14:00:35
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