软件工程的项目管理

思考的牛

　　软件项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类，每个类型的项目有各自的管理过程。下面笔者就公司实施类项目的经历，从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题，希望大家共勉。

　　确定项目概况

　　俗话说：“万事开头难”，项目开始阶段是一个非常重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。要在项目启动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题，客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。我们提出这些问题，并根据掌握的情况分析这些问题，目的是要找到这个项目验收的最终落槌人，并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。

　　确定项目干系人

　　要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。

　　提前确保后勤保障体系

　　“兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。

　　意义非凡的项目接口人

　　和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果(如：签字，邮件等)的反馈才行。

　　项目情况及时反馈

　　把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。

　　确定项目范围，避免完美主义

　　很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。