系统集成项目经理培训总结

思考的牛

1.     背景

    2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。


2.     项目管理的理论

    项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。


2.1.    项目管理的主思路

项目->特征->策略->流程->工具技术

    项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。


2.2.    项目管理的知识体系

    所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

    PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：

过程组 实施领域

启动

计划

执行

控制

收尾


项目整体管理

项目计划制定

项目计划执行

整体变更控制



项目范围管理

启动

范围计划 范围定义

范围验证 范围变更控制



项目时间管理

活动定义 活动排序 活动历时估计 进度安排

进度计划控制




项目成本管理

资源计划编制 成本估计 成本预算

成本控制




项目质量管理

质量计划编制

质量保证

质量控制



项目人力资源管理

组织计划编制 人员获取

队伍开发



项目沟通管理

沟通计划编制
信息发布
执行状况报告
管理收尾


项目风险管理

风险计划编制 风险识别 定性分析分析 定量风险分析 风险应对 计划编制

风险监督和控制




项目采购管理

采购计划编制 询价计划编制

询价 供货方选择 合同管理




2.3.    项目管理的现在  

1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：

     管理层次由金字塔向扁平化转变；

     中层经理变化：

     人事、财务、行政等基本职能保留，

     其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理，

     纵向的管理变成横行的价值链管理，

     管理的一端对客户，另一端对总经理；

     职能管理论综合化――系统地看职能管理


2）项目管理的发展

     上世纪40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。

三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。

     现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。


     项目管理的两个表象

模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化


     项目管理的两大精髓

系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论
受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好


2.4.    项目管理的成功

项目成功的主要衡量标准是客户满意；

而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。


2.5.    项目过程管理

     项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。
     项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：
     项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作
     面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品


    项目的生命期
     通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾
     不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。


    项目管理七要素模型：
    启动阶段的工作
     明确项目的环境和约束
     明确项目的目标和范围界定
     对候选项目进行可行性分析
     选定项目


    项目立项结束的标志
     项目章程（Project Charter）的编制
    项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。


     项目经理的任命
项目经理应尽可能早地被任命


    计划阶段的工作
     界定项目目标并分解为一系列的活动
     明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图
     对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划
     制定项目团队的组织结构和沟通计划
     制定项目的质量保证计划
     制定项目的风险管理规划


    计划的涵义
     计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标
     计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么
     计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标


    执行和控制阶段的工作
     组织、实施项目
     跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息
     将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较
     对项目的偏差和变更进行控制


     变更的控制：
     每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。
     必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
     一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
     在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。


     收尾阶段的工作
     对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训
     将项目结果移交给用户
     项目人员安置


2.6.    项目整体管理

整体管理的主要内容：
     工期与成本的平衡
     项目工期与质量的平衡
     项目成本与质量的平衡
     项目进度、成本与资源的平衡
     项目工作与项目目标的集成
     项目工作与组织日常运营工作的集成

项目经理的工作主要是进行整体管理。


2.7.    项目的范围管理
     在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。

     范围定义的重要工具和技术是WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。

它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。


WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。

      WBS的特点
     项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知
     较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现
     WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。
     WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。
     制作完WBS后的检查原则――两个凡事：
    凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）
凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）


2.8.    项目的时间管理

    项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。

    项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。


2.9.    项目的成本管理

    项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

    项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。


2.10.    项目的质量管理

项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。
    PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；

（2）设置改进目标；
（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；
（4）提供培训；
（5）开展项目以解决问题；
（6）报道改进；
（7）给予认可；
（8）传达结果；
（9）保持分数；
（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部

分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。

质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。


2.11.    项目的人力资源管理

项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。


2.11.1. 项目的组织形式

项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：

     职能型组织

职能型型组织机构的主要优点

1）  提高了专业指挥的质量
2）  在人员的使用上具有较大的灵活性
3）  同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
4）  项目成员事业上具有连续性和保障


     主要缺点
1）  精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上
2）  职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑
3）  项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度
     项目型组织


项目型型组织机构的主要优点

1）  项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。
2）  项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3）  权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4）  结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。


主要缺点
1）  由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2）  由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
3）  这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
4）  项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。


     矩阵型组织----结合上面两者优点

矩阵型组织机构的主要优点

1）  项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
2）  资源的重复减至最少，减少人员冗余
3）  项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇
主要缺点
1）  每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。
2）  多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗
2.11.2. 三种组织结构的主要用途

职能型
     主要由一个部门完成的项目
     技术比较成熟的项目

项目型
开拓型等风险比较大的项目
     进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目

矩阵型
     前提：用在管理规范、分工明确的公司
     一般用在夸只能部门的项目


2.12.    项目沟通管理
项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%-90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：

沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。
信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。
绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。


2.13.    项目风险管理

     风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。

     风险管理涉及的主要过程包括：
风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。

风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。

风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。
风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。
风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。
风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措

施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。

     应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻

风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。
风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来

积极应对风险。
风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。
风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。
*神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。


2.14.    项目采购管理

    采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：
采购计划编制
询价计划编制
询价
供方选择
合同管理
合同收尾

来源：网易博客