如何科学掌控执行力

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无效沟通，执行时没人追踪、没人反馈、出现偏差不理会，执行结果没人承担是影响执行力的三个重要因素。企业要提高执行力，必须进行第八次变轨，借助变轨的力量铲除影响执行力的三个因素。
    如何铲除？办法就是有效沟通、不停地追踪、奖惩分明。我们一一阐述如下。
一、做到“有效沟通”，形成“共识”
    那么，到底什么叫有效沟通？
    我们先看一下沟通的定义：为达到某个目的，大家就信息、情感、工作进行交流反馈而约定形成的一种共识。这里面有三个关键词“目的”、“交流反馈”、“共识”。也就是说，当你和下属沟通一定是有“目的”的。在沟通的过程中双方要就事情、信息进行“交流反馈”，这是一个双方的交流，而不是一个人在说另一个人只听没有反馈（我们常见的现象是老板一直在说而员工只有在听）。
    最重要的是“共识”，就是说最后大家的意见达成一致。怎么确定是否一致呢，就是要求接受任务的人把你的要求和标准再陈述一遍。如果一致，OK，让其去执行；如果有偏差，可以立即纠正。   
    判断是不是有效沟通就看以下两个标志：
1.形成共识（对方确认）
2.预期目的达到
二、追踪追踪再追踪
    也就是，当任务布置下去，就不停地追踪过程。没有追踪力就没有执行力。
    缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都会偷懒和执行力乏力。
    列宁也曾说过 “信任固然好，监控更重要”。
    IBM总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
    按照管理学的原理：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望他做的事！
    作为领导，必须树立“有任务就有追踪” 的理念。总之必须有追踪检查人，否则就停止执行。追踪检查的目的是让大家树立“执行心态”，也就是关心员工“有没有困难、有没有进展、有没有痛苦，能不能解决问题— —要主动地支援。作为下属要树立“有执行就有反馈”的理念，要向领导主动地反馈——目的是及时正确地完成任务。
三、建立问责制，执行结果必须有人承担
    建立问责制是树立“执行结果必须有人承担”的有效方法。如何建立问责制？
1.所有执行事先研讨设定好考核标准，验收时间一到，就可实施问责制。
    比如目标问责、事事问责、人人问责。没有做到和没有完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。
2.不要什么事情都是老总负责，这是问责制的一个重要原则。
    老总负责等于没有负责人。要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会有没有权利就不承担责任的问题。
3.责任人就一个。
    责任方和监督方，可能有很多工作，但具体的责任人就一个人是最好的，其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。不要两个人、否则责任分散后，容易造成扯皮现象。
    提高执行力，是每一个老板的心愿。要提高企业整体的执行力，请老板参照以下表格去要求全体员工。毕竟，执行是整体的事，而不是那一个人的事。

如何提高团队执行力？
    什么是执行力？执行力就是管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助……那么,作为企业管理者,你拿什么提高团队的执行力?
    说到这个问题，我们先看看ISO9000管理系统的运作,ISO9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，其核心精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“该说的要说到”是指：企业要求员工做到的一定形成制度、指令，按照规范的要求来运作；“说到的要做到”指的是：凡是企业制定形成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去；“做到的要见到”是指：执行的过程和结果一定要留下记录，没有记录就没有发生。
    我们如果把ISO9000用于企业的日常管理当中，同样可以成为“执行力的保证体系”。如何保证执行者“该说的要说到、说到的要做到、做到的要见到”呢？笔者以为，企业管理者要提高团队的执行力，必须要把握住以下三个关键点。
一、领导职责：把握执行全局与细节
    第一个关键点是，领导要对执行的内容、细节、执行合格的标准进行全局把握。具体表现为，在执行前、执行中、执行后进行思考。
1.执行前
（1）根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？
（2）下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。
（3）向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。
2.执行中
（1）随时跟踪，询问任务的执行情况 。
（2）和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？
（3）如果情况有变，如何调整，应该注意改进的地方和事项。
（4）让对方复述自己的要求和标准，以检查是否达成“共识”。
3.执行后
（1）总结执行情况，作出评判。
（2）根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。
（3）总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。
二、员工职责：强化执行信息反馈
    第二个关键点是，员工要向领导和参与执行的同事强化执行信息反馈，具体表现为在执行前、执行中、执行后进行思考。
1.执行前
（1）听清弄懂领导的指令。
（2）向领导反映：你需要的资源（人、财、物）。
（3）需要向领导说明的事项和建议。
2.执行中
（1）重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行情况 。
（2）执行时存在的问题和困难，需要领导提供的帮助。不要报喜不报忧。
（3）请示领导有没有改进的地方和事项。
3.执行后
（1）报请领导或监督验收者及时验收。
（2）根据验收情况，总结经验得失。
（3）向参与工作的同事和提供帮助的领导表示感谢。
三、提高执行力的几个关键词
第三个关键点是，要牢记提高执行力的几个关键词，并认真按关键词去实施。这几个关键词分别是：
1.强制
    当公司确定了执行目标后，各部门在公司统一部署下开始行动。明确各部门的分工、责权、时间与进度、执行纪律和奖惩办法、汇报与反馈办法。要切实建立“不同意，但也要全力以赴”的执行纪律。对组织决策，不论理解与否、同意与否，都要不折不扣地执行，绝不允许当组织决策与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违。
2.沟通
    决策层事先要与执行层深度沟通，包括参与执行的每一个人，明确执行过程的每一个环节的关键点，以及可能会出现的问题，如何去解决，还需要哪些资源，是否有应急方案等等。
3.反馈
    在执行过程中，参与执行的每一个人要及时把执行的情况反馈给给你发布指令的人。有问题及时解决，下级对上级负责。
4.检查
    执行过程中要及时检查，发现错误及时改正，上级对下级负责，并提供必要的资源帮助。
5.奖惩
    执行结束后，参照执行纪律，当奖则奖，当惩则惩。
别忘了“回头报告”  
    在执行中，最大的问题是及时沟通的问题。而沟通最大的问题是信息反馈的问题，也就是执行者对领导缺乏反馈，而领导事情又多，时间又少。那么，只有提高执行者养成及时“回头报告” 习惯，也能解决问题。
    回头报告，顾名思义就是“看到领导就回过头来报告任务执行的情况”。如何让大家养成“回头报告”这个习惯呢？建议如下：
一、跟进是培养“回头报告”行之有效的方法
    跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，更别提下属向你及时“回头报告”了，培养大家 “回头报告”的最好方法之一就是跟进。
1、跟进、跟进、再跟进
    作为领导，你要带着宗教般的热情去跟进组织所制定的计划。要多问自己，今天你跟进了吗？还能跟进吗？不断地跟进、跟进、再跟进，并要求下属认真汇报情况。只有你不停地跟进，下属才不敢懈怠，认真执行。只有跟进，才能让下属养成见到你就“回头报告” 。
    刚开始，大家可能不习惯。你要要求每一位员工，你的情况进行的如何，一见到我就反馈。有时可以故意不问，看下属是否及时向你“回头报告”，如果没有，就告诉他们：有个什么情况你怎么没有向我“回头报告”。别忘了，下次见到我就要“回头报告”、反馈信息。
    这样，只要你跟进一到两个月，肯定有效果。
当然，作为领导，不可能什么事情都要自己站在员工面前去跟进、跟进再跟进。一是时间问题，二是技巧问题。这里介绍几个方法，供大家参考。  
2、及时贴监控方法
    把你要及时得到结果的事情写成及时贴，一个个贴在自己最显眼的位置，看到了就去过问和了解进程，让每个员工都知道你对执行结果是有期待的。  
3、看板监控方法：
    跟踪还有一个方法就是看板式管理。看板式管理最好的作用就是大家都能看到工作的进展，让每个人都在跟踪别人和跟踪自己，因为把一件事情的执行的结果、执行责任人、完成期限、进展曲线每天在看板上展示，其实一种巨大的压力和动力，谁也不愿意看到因为自己的工作不力影响了某件事情的进度。  
4、秘书助手跟进法
    对于很多大企业来说，跟进所有事情确实不现实，如果有些事情不便于有效授权，但确实很重要，需要及时跟进，就可以让秘书来跟进。事先向所有人员说明，秘书或者助手是代表自己来跟进这些事情的。

[ 本帖最后由 ququ528 于 2009-11-30 15:32 编辑 ]