小型项目的管理艺术

梦想家

　　多大的项目可以被称为小型项目?

　　不同的人会有不同的认识，这和他所经历的历史项目相关，例如，经常做100万以上的项目，那么50万以下的项目就是小型项目了。而在我的圈子里面，项目团队往往在10个人左右，项目开发周期不超过2个月的项目就可以被称之为小型项目。

　　小项目和大型项目的差别主要在于：项目任务相对简单、涉及的关系较为单纯，周期不长，因此管理起来就会容易些。training.mypm.net

　　但并不代表小项目就可以忽视管理的存在，特别是偶尔还必须使用必要的管理艺术。

　　这些虽不都是我的个人只见，但是我将之整理、加以个人的观点，最后将其体现在人的管理、进度的管理、成本的管理等几个主要方面。

　　一、管理人的艺术

　　管理人的核心是"要管好团队，先管好自己"，一个言行不一的人或是低层次的人，是没有办法成为卓越的领导的。

　　管好自己主要体现在"良好的计划能力，对计划和变化二维效应的掌控能力，坚定和稳健的执行能力，最后是对于困难和问题的预瞻远见力"。

　　这种艺术还体现在：对于突发状况的处理能力，人都是在不停的思考中做出决断的，那么一个自控的人其实就是懂得如何去做出正确的思考和判断;而有一个优秀的管理者，其实就是在管理好自己的思维同时，还能管理好与自己相关利益的人群，去理解这些人的思考，去帮他们或引导他们做出正确的决断。例如，团队人员离职，可能是打击团队气势的火苗，如果不及时处理好，团队肯定会失去掌控，让低落和悲观的情绪慢慢弥漫整个项目组，因此，好的管理者往往会利用人员的离开，举行送别会或座谈会，在会上给每个团队成员营造一种自由宣泄的氛围，让大家畅所欲言，在最为关键的结尾处，用鼓舞的语言解决大家的心里疑惑，带动项目组继续前进。

　　因此，在项目中，项目经理要多学习，多思考，要给每个团队成员勾画一幅心里状态的脉络图，并制定相应的关怀和激励预案。

　　二、管理进度的艺术

　　管理进度是最让项目经理操心和烦心的事情。

　　进度涉及到很多人，涉及到方方面面，涉及到很多突发状况，但结论只有一个：项目是否delay。

　　为了让项目不delay 或少delay，项目经理应该充分的使用两把利剑：

　　1、QA。QA是项目中必不可少的角色，用好了QA，项目经理省心也放心;和QA对着干，吃力不讨好，项目必定多灾多难。

　　那么怎么用好QA呢?使用QA的职责帮你对项目的各个角落的规范进行检查，这是QA最为普通的工作了，然而，QA的作用远不在此。首先，要利用好QA周报，QA周报会反映项目的很多问题，这些问题常常是因为个人的原因没有达到或失误引起项目的delay，因此，要将QA周报直接抄送高层为由，告诉某些做事不细致和拖拉的人，告诉他们以前自己总在老板面前表扬各位有多出色，各位却用这种表现来验证自己的说法，如果不赶紧扭转这种局面，各位明年加工资的愿望极有可能要落空。

　　这是利用老板的威慑力和加工资的诱惑通过QA周报的形式施加在项目成员身上，这比项目经理发顿脾气，臭骂某些人几句的效果要强的多。

　　其次，要利用好QA的checklist，checklist是组织规范和经验的最直接的产物，比什么模版和流程都要有价值的多。有些人肯定不以为然，但是，真正重视管理的企业，懂得运用管理体系的企业都会形成一套所谓的规范体系，CMMI或ISO，虽然其中大部分可以被称之为"鸡肋"，但是真正有用的文档中，被用的最多的是核心业务或组织流程(程序)、关键过程的指导书、各类模版等，我认为最为核心的还是checklist，原因很简单，达成目标的过程可能有很多种，但结果的规格一定是一样的，你可以用瀑布方式开发，你也可以迭代开发，你可以用XP开发模式，SRS你可以这样写，设计文档也可以那样写，但是不管怎样，你每个阶段的成果物或交付物，要符合要求和进度，这就靠checklist来帮你逐项细致的把关了。所以，项目经理把握项目的细节时，可以通过QA的checklist来获取你要的信息或需要达到的效果。其实QA就好比电脑上安装的杀毒软件，用的好，你的机器正常运行;用的不好，把正常的程序都给你杀掉。

　　2、信任。信任不代表放纵，对于项目经理而言是建立在掌控基础上的适度放权。管理项目其实是管理人，因为项目是靠人做的，这其实也是管理人的艺术。那么如何体现你的信任呢?这得分人来说了，以我的经验来看，人可以分为2-4大类，分得简单点就是X和Y型，X型就是需要被管理的人，而Y型就是自觉的人;分的复杂点，就是X1、X2、Y1、Y2四种，分别是需要被一直管理，否则就会经常闹情绪;第二种是需要偶尔被管理，但总的来说是被动型;第三种是大多时候能自觉工作，偶尔也需要进行关怀，这种人大部分时间是不需要被管理的，较为自觉;最后一种是自觉工作，享受工作的人，这些不需要花费很多管理精力，就能自觉的做出成绩来。那么针对这两类人，信任就会体现不同的效果。

　　对于Y型人，偶尔表现出对他的信任是对他的尊重，是对他自我价值荣耀感的一种认可，可以起到激发工作激情的效果，但不宜长期使用;对于X型人，信任要体现在关键时间点，例如，在可掌控的局面下，发现某些人开始消极怠工，项目经理可以立即有选择的将一些影响不大的事情交给他全权负责，特别是在有旁人的情况下，即体现了你对他的信任，也让他有种被重视的感觉，虽然他们的工作激情持续能力较差，但你通过其它的方式结合一起使用，可以发现虽然他总有这样或那样的麻烦，但项目的工作还是有所交代的。

　　三、管理成本的艺术项目经理圈子

　　成本的管理总是项目经理最容易忽视的方面，特别是什么样的开销是必须关注的重点。关注好哪些才能管理好项目的成本，让项目平稳有序的达成目标呢?

　　第一是最为核心的人力成本，控制人力成本的根本其实是对三个方面的把控，1、人力效率。对人员的能力和工作效率有较为清楚的认识。2、计划制定合理。依照项目目标人月数合理的制定项目计划。3、计划跟踪和管理。制定好了计划就要对计划的执行进行有效的跟踪和管理。

　　第二是有效的人力分布表(我称之为释放表)，因我我较为关注人员在项目中的使用效率，例如，测试人员什么时候进入项目，什么时候撤出项目，在进入项目前的准入条件是什么，进入项目后都要完成些什么，都要在释放表中标明的清清楚楚，大家都约定好了，就开始执行吧!只有每个人都知道自己在项目中的时间约束，才能真正体会到进度的压力代表什么，何况大家都会拥有自己的空间，表现的如何一目了然，而不再像以前一锅粥，要delay大家都delay了。

　　第三是，在项目费用中必须预留一部分的活动经费，这些费用可以在做计划时尽可能的多申请一些。活动经费其实是项目组开销的调节剂，项目费用超标了，可以用这部分费用来抵，也可以在项目完成后，将这部分费用作为特殊奖励;当然，可以作为大家的团队活动费用。

　　最后，管理成本其实就是管帐，只不过这个管理需要更多合理的计划和监控，要把握核心的费用消耗，让项目组在尽量宽松的环境下完成工作。