系统集成策略及运作方案

孤独浪子

一、什么是系统集成？系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：1．客户行业知识要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。2．应用系统模式和技术解决方案以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户……
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　　一、什么是系统集成？
　　系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。
　　系统集成包含以下五大要素：
　　1．客户行业知识
　　要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。
　　2．应用系统模式和技术解决方案
　　以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即
　　
　　为用户提供一个全面的系统解决方案。
　　3．产品技术
　　l对原始厂商提供的产品的技术掌握
　　l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。
　　4．项目管理
　　对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。
　　5．服务
　　随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
　　二、系统集成商的发展
　　随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：
　　1．产品技术服务型
　　以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系
　　
　　统集成。
　　2．系统咨询型
　　对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有
　　
　　可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项
　　
　　目管理（承包和分包）。
　　3．应用产品开发型
　　表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和
　　
　　关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解
　　
　　决方案，完成最终的系统集成。
　　以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效
　　
　　，技术有保障的系统集成是成功的关键。
　　三、系统集成策略探讨
　　1、分销与系统集成的区别（distribution & system intergrating）
　　固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
　　分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以
　　
　　产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强
　　
　　调技术，有明显的行业市场特征。
　　产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
　　2、管理的系统化和规范化
　　从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变
　　
　　革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
　　l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。
　　如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理
　　
　　的关键在于责、权、利。
　　（1）系统集成的组织职能划分
　　l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管理，并对新产
　　
　　品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。?售前：对销
　　
　　售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
　　ˉ工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
　　ˉ售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
　　ˉ产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
　　2专家机构：
　　n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
　　n对售前为客户提供的系统方案进行评审。
　　n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
　　l依行业性市场划分
　　依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。
　　
　　可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。
　　（2〕协调管理
　　l塔式管理体制
　　形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。
　　l项目组
　　系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行
　　
　　部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
　　行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔
　　
　　式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性
　　
　　平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
　　3、系统集成的行业性特点与市场定位
　　目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行
　　
　　业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率
　　
　　的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统
　　
　　集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、
　　
　　行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也
　　
　　是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到
　　
　　事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的
　　
　　投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
　　4、系统集成需要长期持续的投入
　　目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。
　　
　　我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信
　　
　　息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住
　　
　　的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一
　　
　　个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具
　　
　　体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场
　　
　　，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍
　　
　　纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
　　5、几点建议
　　（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，
　　
　　并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
　　（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
　　（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服
　　
　　务质量，树立、维护良好的企业形象。
　　拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，
　　
　　构成充分条件。
　　第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真
　　
　　正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服
　　
　　务形象。
　　通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
　　在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户
　　
　　谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时
　　
　　间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了
　　
　　解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户
　　
　　关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。
　　再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用
　　
　　的某某设备就是sample提供的，到现在还老有问题，或sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是
　　
　　我从客户那里听到的。
　　这里要明确的一点，不管你是一个sample的职员、一个sample某子公司的部门、还是sample的一个子公司
　　
　　，在客户眼里你就是sample，你的失误就是sample的失误，你的不好就是sample的不好，你代表了sample
　　
　　。
　　我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，
　　
　　结果因小失大，甚至对sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
　　（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
　　（5）注重行业性应用软件的开发。

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