投标风险的应对之策

思科CEO

　　年来建筑行业作为我国的重要支柱产业，其本身是一个低端的恶性竞争和高风险的劳动密集型行业，近年来面临着市场景气程度下降，行业弱势地位和企业之间的竞争加剧，行业和企业“大而不强”，产业竞争力不高，建筑施工市场秩序混乱等一系列问题，导致建筑施工行业的利润率远远低于其他行业。

　　工程项目的承揽位于建筑施工企业产业链的最前端，因此,工程项目的品质和含金量将直接影响到建筑施工企业的后期经营和生产，乃至最终的经济和社会效益。如果后期管理稍有不慎，就有可能出现工程项目的重大亏损、重大责任，也会产生重大的负面社会影响。

　　北京住总集团作为国有大型建安施工企业，在“十一五”期间每年以两位数字的增长速度在迅速崛起，但在集团高速发展的过程中，我们也可以看到在工程前期任务承揽上的存在着一些问题和“短板”：如承揽的工程品质不好，工程含金量不足，公建工程不多，风险防范措施不到位，项目的收益率不高等一系列的问题。

　　确立投标项目风险评审制度

　　“不破不立”是辩证唯物主义的一种最好诠释，也是两种思维模式的一种“博弈”。承揽工程项目品质的好坏是建筑行业和企业发展的最大困境与“瓶颈”。一切举措，一切办法，一切要求的出台都昭示着需要加大对于工程项目的前期评审和管控力度，因此这就要求我们必须改变原有的投标模式和惯例，建立一种新的适应企业发展的工程项目评审制度，既应在工程项目投标前对拟投标的工程项目，特别是造价金额较大，社会影响力较大，工艺较为特殊的重点工程项目，建立全面、全方位、全过程的项目风险评审和决策机制;对于拟投标工程项目的已知的可预见风险和未知的不可预见风险做到早下手，早预防，早算帐，在方式转变和工作创新中逐步化解可预见投标风险，预防不可预见投标风险，从而确保工程项目和企业的社会效益和经济效益，做到真正的“变”中求“化”。

　　2009年，集团未雨绸缪，针对国际国内建筑行业的形式和变化，及时调整了集团的投标管理办法，并结合住总集团市场营销工作的实际情况，于2009年8月3日出台了《北京住总集团投标项目风险评审和决策管理办法(试行)》(以下简称《评审办法》)和《北京住总集团投标项目风险评审和决策管理办法(试行)实施细则》(以下简称《实施细则》)。

　　2010年，按照集团“强管理、调结构、上水平、增效益”的核心要求，集团进一步强调，建安施工企业必须统一思想认识，深刻理解集团“切实转变增长方式、着力优化经营质量”的指导思想，牢固树立“先强后大、效益为先、风险预控”的企业经营原则，进一步提升企业开拓高端市场的核心竞争能力，严格把控、着力提升建安工程任务质量。

　　采取的具体措施

　　强推评审流程制度化和精细化

　　根据《评审办法》和《实施细则》的要求，集团所属各单位必须在投标前提交详尽书面资料进行集团层面的风险评审和投标决策。并且需要提交包括建设单位概况、工程项目概况、项目招投标文件评审、招标文件中合同条款的风险评审、可上缴收益率不低于3%的经营成本分析报告、投标单位采取的风险防范措施、投标单位的法律意见书、投标单位最终评审意见书、区域市场调研报告和拟派出项目经理部人员情况(外埠工程)、合作工程还需提供合作单位相关情况介绍等在内的详细书面资料。

　　集团对各单位以集团名义投标工程实施“三层”递进式的严格评审。第一层面由各二级单位组织相关专业人员进行评审;第二层面由集团市场拓展部对经二级单位评审合格后上报的书面汇报资料由进行预评审;第三层面是经预评审通过后，由集团市场拓展部牵头安排组织集团评审委员会进行评审。通过“三层”递进式评审，我们坚持“五不开十不揽”，坚决做到不投问题标，不投亏损标，杜绝微利、高风险项目。

　　通过在投标前组织对投标工程资金情况、项目部人员组成、合同条款的影响因素分析、施工质量、安全、工期和施工技术难点重点等各类风险的综合评审对合作项目增加资信情况、业绩工程、履约能力、派出管理班子、合作协议符合性等内容评审，严控垫资工程、合作工程任务承揽。对于评审中风险较大或不符合集团相关要求的工程项目，我们将坚决禁止投标单位进行后续工作，数个不符合基本要求的合作工程投标工作被终止，住六公司济南轻骑项目经评审取消了合作承揽模式，有效规避和减少了企业经营风险。

　　通过强化评审，我们也在不断完善各项管控措施，细化程序和标准，逐项逐条审核项目资料，在加大一次经营风险管控力度、有效规避企业经营风险的同时，耐心细致地指导各单位实施评审制度，帮助投标单位分析风险因素，反复完善评审资料和各项评审准备工作，不断提高工作质量、管控能力和经营水平，落实了“三强化”“三监管”的各项要求，为工程顺利实施奠定了基础。上半年集团市场拓展部共组织工程项目预评审17次，报集团组织工程项目评审13次，评审工程项目累计工程造价近100亿元。各单位均能按照集团《评审办法》《实施细则》规定执行工程投标评审程序，以集团名义投标的工程项目通过各单位自评审基本达到了集团规定的要求。

　　通过组织工程项目的风险评审，一是可以让集团公司各部门详细的了解到二级单位工程项目的投标情况;二是也可以对于拟投标的工程项目给予一些善意的提示;三是如果项目中标能够有效减少合同会签过程中的时间;四是项目一旦进入到工程实施阶段，集团各系统也能够给与有效的支持与配合。

　　制定高标准严要求和适合各单位发展的评审制度

　　在集团强力推进评审制度的同时，集团所属各建安施工企业也必须严格执行集团公司《评审办法》和《实施细则》以及合同评审签订的制度要求，坚持“有所侧重，有所为有所不为”的方针，完善本企业投标评审制度并真正落实各系统部门、各级岗位人员的评审责任;要坚持项目经理部工程成本测算、企业投标报价、项目经理部目标责任成本确定在投标前结合确认的工作程序，切实把“五不开、十不揽”具体化、数据化、标准化，成为更具有可操作性和强制约束力的营销准则。此外，各单位在企业施工资质、信用条件、业绩、履约能力、人员、工程标准、管理能力等方面建立高于和严于集团要求的各单位的评审细则，确定评审主体责任，切实做到从源头防范经营风险。

　　将工程项目评审作为一种惯性思维和常态工作

　　建立北京住总集团投标项目各阶段风险评审制度，是关系到住总集团在“十二五”规划期间全面、优质和可持续发展的一项重要工作，伴随着这项工作的不断推进，我们要把这项工作逐渐的程序化、标准化、规范化、日常化，并建立起工程项目评审的长效机制和监督检查机制，使之成为我们市场营销工作的一种惯性思维和常态工作。与此同时我们还应做到与时俱进，不断根据建筑市场的变化，根据政府导向的变化和集团新的发展形式下的新要求以及工程项目实际情况，适时调整和完善我们的项目评审制度，使之能够始终适应市场需求，适应企业发展的要求，以谋求企业获得更加优质的发展空间。

　　同时我们也要求各单位要以科学发展为统领，顺应行业的发展，进一步统一思想认识，避免就事论事，学会系统思考;要以现代企业制度的理论和知识，强化企业经营风险控制;要把承揽工程项目的风险评审制度提升到企业中长期发展的高度去审视、思考和实施。各单位相关领导及责任部门都要严把、严控、严评、严管合作工程和外埠工程，真正把好关，负好责，切实做到先评审后决策，谁决策谁负责。先做强再做大，防微杜渐，增强责任感、使命感，真正领会责任住总的内涵。以实现企业全面，优质和可持续发展。