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标题: 小型项目的管理艺术 [打印本页]

作者: 梦想家    时间: 2009-10-25 20:41
标题: 小型项目的管理艺术
  多大的项目可以被称为小型项目?

  不同的人会有不同的认识,这和他所经历的历史项目相关,例如,经常做100万以上的项目,那么50万以下的项目就是小型项目了。而在我的圈子里面,项目团队往往在10个人左右,项目开发周期不超过2个月的项目就可以被称之为小型项目。

  小项目和大型项目的差别主要在于:项目任务相对简单、涉及的关系较为单纯,周期不长,因此管理起来就会容易些。training.mypm.net

  但并不代表小项目就可以忽视管理的存在,特别是偶尔还必须使用必要的管理艺术。

  这些虽不都是我的个人只见,但是我将之整理、加以个人的观点,最后将其体现在人的管理、进度的管理、成本的管理等几个主要方面。

  一、管理人的艺术

  管理人的核心是"要管好团队,先管好自己",一个言行不一的人或是低层次的人,是没有办法成为卓越的领导的。

  管好自己主要体现在"良好的计划能力,对计划和变化二维效应的掌控能力,坚定和稳健的执行能力,最后是对于困难和问题的预瞻远见力"。

  这种艺术还体现在:对于突发状况的处理能力,人都是在不停的思考中做出决断的,那么一个自控的人其实就是懂得如何去做出正确的思考和判断;而有一个优秀的管理者,其实就是在管理好自己的思维同时,还能管理好与自己相关利益的人群,去理解这些人的思考,去帮他们或引导他们做出正确的决断。例如,团队人员离职,可能是打击团队气势的火苗,如果不及时处理好,团队肯定会失去掌控,让低落和悲观的情绪慢慢弥漫整个项目组,因此,好的管理者往往会利用人员的离开,举行送别会或座谈会,在会上给每个团队成员营造一种自由宣泄的氛围,让大家畅所欲言,在最为关键的结尾处,用鼓舞的语言解决大家的心里疑惑,带动项目组继续前进。

  因此,在项目中,项目经理要多学习,多思考,要给每个团队成员勾画一幅心里状态的脉络图,并制定相应的关怀和激励预案。

  二、管理进度的艺术

  管理进度是最让项目经理操心和烦心的事情。

  进度涉及到很多人,涉及到方方面面,涉及到很多突发状况,但结论只有一个:项目是否delay。

  为了让项目不delay 或少delay,项目经理应该充分的使用两把利剑:

  1、QA。QA是项目中必不可少的角色,用好了QA,项目经理省心也放心;和QA对着干,吃力不讨好,项目必定多灾多难。

  那么怎么用好QA呢?使用QA的职责帮你对项目的各个角落的规范进行检查,这是QA最为普通的工作了,然而,QA的作用远不在此。首先,要利用好QA周报,QA周报会反映项目的很多问题,这些问题常常是因为个人的原因没有达到或失误引起项目的delay,因此,要将QA周报直接抄送高层为由,告诉某些做事不细致和拖拉的人,告诉他们以前自己总在老板面前表扬各位有多出色,各位却用这种表现来验证自己的说法,如果不赶紧扭转这种局面,各位明年加工资的愿望极有可能要落空。

  这是利用老板的威慑力和加工资的诱惑通过QA周报的形式施加在项目成员身上,这比项目经理发顿脾气,臭骂某些人几句的效果要强的多。

  其次,要利用好QA的checklist,checklist是组织规范和经验的最直接的产物,比什么模版和流程都要有价值的多。有些人肯定不以为然,但是,真正重视管理的企业,懂得运用管理体系的企业都会形成一套所谓的规范体系,CMMI或ISO,虽然其中大部分可以被称之为"鸡肋",但是真正有用的文档中,被用的最多的是核心业务或组织流程(程序)、关键过程的指导书、各类模版等,我认为最为核心的还是checklist,原因很简单,达成目标的过程可能有很多种,但结果的规格一定是一样的,你可以用瀑布方式开发,你也可以迭代开发,你可以用XP开发模式,SRS你可以这样写,设计文档也可以那样写,但是不管怎样,你每个阶段的成果物或交付物,要符合要求和进度,这就靠checklist来帮你逐项细致的把关了。所以,项目经理把握项目的细节时,可以通过QA的checklist来获取你要的信息或需要达到的效果。其实QA就好比电脑上安装的杀毒软件,用的好,你的机器正常运行;用的不好,把正常的程序都给你杀掉。

  2、信任。信任不代表放纵,对于项目经理而言是建立在掌控基础上的适度放权。管理项目其实是管理人,因为项目是靠人做的,这其实也是管理人的艺术。那么如何体现你的信任呢?这得分人来说了,以我的经验来看,人可以分为2-4大类,分得简单点就是X和Y型,X型就是需要被管理的人,而Y型就是自觉的人;分的复杂点,就是X1、X2、Y1、Y2四种,分别是需要被一直管理,否则就会经常闹情绪;第二种是需要偶尔被管理,但总的来说是被动型;第三种是大多时候能自觉工作,偶尔也需要进行关怀,这种人大部分时间是不需要被管理的,较为自觉;最后一种是自觉工作,享受工作的人,这些不需要花费很多管理精力,就能自觉的做出成绩来。那么针对这两类人,信任就会体现不同的效果。

  对于Y型人,偶尔表现出对他的信任是对他的尊重,是对他自我价值荣耀感的一种认可,可以起到激发工作激情的效果,但不宜长期使用;对于X型人,信任要体现在关键时间点,例如,在可掌控的局面下,发现某些人开始消极怠工,项目经理可以立即有选择的将一些影响不大的事情交给他全权负责,特别是在有旁人的情况下,即体现了你对他的信任,也让他有种被重视的感觉,虽然他们的工作激情持续能力较差,但你通过其它的方式结合一起使用,可以发现虽然他总有这样或那样的麻烦,但项目的工作还是有所交代的。

  三、管理成本的艺术项目经理圈子

  成本的管理总是项目经理最容易忽视的方面,特别是什么样的开销是必须关注的重点。关注好哪些才能管理好项目的成本,让项目平稳有序的达成目标呢?

  第一是最为核心的人力成本,控制人力成本的根本其实是对三个方面的把控,1、人力效率。对人员的能力和工作效率有较为清楚的认识。2、计划制定合理。依照项目目标人月数合理的制定项目计划。3、计划跟踪和管理。制定好了计划就要对计划的执行进行有效的跟踪和管理。

  第二是有效的人力分布表(我称之为释放表),因我我较为关注人员在项目中的使用效率,例如,测试人员什么时候进入项目,什么时候撤出项目,在进入项目前的准入条件是什么,进入项目后都要完成些什么,都要在释放表中标明的清清楚楚,大家都约定好了,就开始执行吧!只有每个人都知道自己在项目中的时间约束,才能真正体会到进度的压力代表什么,何况大家都会拥有自己的空间,表现的如何一目了然,而不再像以前一锅粥,要delay大家都delay了。

  第三是,在项目费用中必须预留一部分的活动经费,这些费用可以在做计划时尽可能的多申请一些。活动经费其实是项目组开销的调节剂,项目费用超标了,可以用这部分费用来抵,也可以在项目完成后,将这部分费用作为特殊奖励;当然,可以作为大家的团队活动费用。

  最后,管理成本其实就是管帐,只不过这个管理需要更多合理的计划和监控,要把握核心的费用消耗,让项目组在尽量宽松的环境下完成工作。




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