影响软件项目的因素及经验总结

思考的牛

项目管理是一门学问，需要一定时间的工作经验积累，并不是去考个PMP回来就能当项目经理的，真正注重的还是实践，照搬理论那一套的话，很多公司内部的现状都不足以支撑PMP所要求的完善体系，大型公司可以试下。

最近做了很多从无到有的产品项目，有成功的也有不完全按期完成的，甚至有两个项目已经因为开发资源问题超期了1个月。成功项目的经验可以借鉴，为后续项目铺路，失败的项目则可以当做经验教训。我们都要学会从项目失败中吸取教训，只要我们能够勇敢的去面对它，那么犯错也不见是一件坏事。很多公司的产品经理其实都还承担了项目经理的角色，管理项目也是产品经理的必备能力之一。导致影响项目失败的因素其实不多，很多时候我们无法预先避免这些因素的发生，那么我们要做的就是如何去弥补。个人总结了一部分，也从网上资料学习到了一些，会知道项目失败的因素主要分为以下几类：

技术原因：

1、领先技术的诱惑，对新潮技术的尝鲜，但技术基础储备不足；

2、不完善的技术设计，基础技术架构没有搭建好，或者是设计不完善；

3、为非技术问题提供了技术解决方案，没有认真思考问题的本质；

4、依赖软件包（JDK）来满足需求，过分依赖会影响扩展性；

5、在开发生命周期过程中没有充分利用工具；

6、以技术为导向进行开发，而不是需求导向；

人为因素：

1、缺少行政人员的支持，一般是指项目相关的部门，如服务器采购需要采购部配合，也有时候是指主导项目发起的领导；

2、缺少领导，团队内部多头领导；

3、没有敬业精神的项目团队；

4、功能不全的项目团队，人员配比缺失；

5、管理第三方的因素，如技术外包的项目；

6、缺少一个项目精英，如专职的项目经理；

7、缺少项目所有权；

8、相关人员冲突，指人员配比失衡；

9、拒绝变更，无法面对需求的变化；

10、不友好的组织文化；

11、经验不足的项目经理；

12、缺少商业理由，项目的价值较低；

13、不清晰或模棱两可的优先级；

14、缺少培训，项目执行过程中状况百出；

15、相关人员动机不一致，缺乏向心力；

过程管理因素：

1、 缺少项目管理方法体系；

2、 缺少系统开发方法体系；

3、缺少收益管理方法体系；

4、缺少质量管理方法体系；

5、未能确定和转移项目风险；

6、未能管理好需求；

7、过长的项目时间表；

8、测试覆盖不足；

9、计算机化的”爆炸“方法

从失败中吸取教训是不断改进过程的重要组成部分，下面罗列一些主要的经验教训。

管理用户预期

即项目人员要从一开始就明白需要交付什么以及不要交付什么，要在项目中确定用户的需求和建立尽可能清晰的所有权。即使在最好的情况下，用户以前收到的信息也是有限的。通常情况下，我们很难确定能够提供反馈信息的合适用户。在项目一开始就需要确定主要的用户需求，并且为主要用户提供时间，以便他们确定所有的需求，同时他们也有责任提供和验证信息并投入相应的资源。

项目规格说明书中必须考虑价值和用户需求

第一，项目是因为可确定且可测量的用户需求而产生并发展的。在项目初期确定的清晰目标将随着项目的进展而逐渐变得模糊，这是交付期限过长的项目所共有的特点。因此在项目开始之前，需要确定最终用户，以便在项目的设计和开发过程中充分考虑到他们的需求，同时用户也有责任而且需要采取相应的行动来帮助项目获得成功，这一点非常重要。用户需求构成了项目分析和设计阶段中一个至关重要的环节。需求确定后，就要为这些需求确定基线，并将它们引入到项目管理系统中，同时使用变更控制对其进行管理。如果这些需求出现了变更或添加了新需求，则需要对项目进行影响分析，并对项目计划进行相应的修正。

第二，项目规格说明书必须关注项目价值而不是技术解决方案。因此，即使从技术上讲已经存在明确的解决方案，但在进行项目评审时仍需将重点放在与项目价值相关的方面。

在确定资源前测量和评估项目的规模和复杂度（重视实现性）

技术力量的发展带来了一个不好的后果，就是让我们相信，许多以前不可能实现的目标如今不但可以实现了，而且可以轻而易举地实现。有时候这种想法在项目的早期阶段通常表现为对项目的潜在收益过分夸大、过于庞大的项目范围定义以及过分乐观却相当危险且不够详细的项目规划。项目的规模和复杂度是项目成功与否的一个决定性因素，因此我们需要明确确定的是：

a、提议的项目进度表是否现实可行；

b、项目的需求案例是否可行；

c、解决方案在技术上是否可行；

新技术的引入必须安排相应的培训

新技术或者一些开源工具会给项目带来的不少影响，容易导致有关程序员角色和责任的不明确。因此在项目计划中纳入培训成本和时间进度以确保员工知道如何使用和维护系统是至关重要的。没有合理的培训就是永远不可能实现软件投资的全部潜在收益。更重要的是，缺少培训可能会为项目带来实现风险和运作风险，这些风险可能会最终威胁项目的长期可用性。

清晰可见的项目管理结构

在管理结构中必须存在定义清楚的角色、责任和义务，明确各个项目成员自身所处的角色及相应的职责。在项目的开始阶段就应该确定正式的组织结构以及与高级管理层交流的途径，同时在项目的整个过程中予以保持。

处理好人员问题

人才永远是项目成功的最重要因素。人员开发计划必须与组织中的项目管理框架同步进行，从而提供培训、业绩评估、分派工作和职位晋升相关的机制。谁都希望项目团队里都是高度主动性和熟练技能的员工，但现实往往很残酷，如果应届生较多的话，还是早点安排老员工带一下，这样能尽快的上手。

接受风险，但要严格管理风险

项目的成功实现需要有有效的风险管理所支持的创造性思维。要及时对一些影响项目进度的功能模块进行调查并重新进行风险分析工作以及后续的风险管理工作，从而对需求进行重新评估并相应的调整计划。

项目管理是一门学问，需要一定时间的工作经验积累，并不是去考个PMP回来就能当项目经理的，真正注重的还是实践，照搬理论那一套的话，很多公司内部的现状都不足以支撑PMP所要求的完善体系，大型公司可以试下。

朱军华Ronzhu  IT民工 or IT精英
原文链接：http://www.itfarmer.com.cn/1728.html