2009年上半年信息系统项目管理师下午试题分析与解答

思考的牛

试题一（25分）

阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。

该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。

总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。

在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。

在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：

?         系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。

?         进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。

?         ……

[问题1]（8 分）

你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？

[问题2]（7分）

项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？

[问题3]（10分）

项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？



分析：这道题目明确说明了是考虑"启动，计划制订和执行过程"中的问题。那么这个项目是怎么启动、计划和执行的呢？启动的依据是公司与某市签的电子政务三期工程合同。然后公司组建了项目团队，项目团队结构见下图：



责任分配矩阵

人员
角色
职责

涂总
管理层
主管

小刘
项目经理
具体负责项目的管理

老方
总工程师
负责项目的技术工作

小吕
质量保证
负责项目的质量保证

软件研发组
开发工程师
负责项目的办公自动化软件平台的开发

网络工程组
网络工程师
负责机房、综合布线和网络集成




计划过程



执行过程文中只有两句话："在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。"

问题1问"你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？"上面所述问题指的是甲方领导很不满意。 具体对什么不满意呢，题中列了两点：1系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。2进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。问题1是开发方和用户对需求没有一致的理解，属于需求管理导致的问题，问题2进度与计划不一致(本项目目前延迟25%)时我们一般要考虑是项目绩效的原因，还是项目规划本身存在问题，还是存在特别事件，而在本项目中从题目中看没有给出特别事件，也没有对项目绩效有说明，因此主要从计划中寻找原因。从整个项目计划制订过程看每一步都存在质量问题。

问题2和问题3 是一般性的问题，和案例本身情况关联不大。问题2考制定WBS过程和范围监控及整体监控过程（不存在WBS监理或WBS监控的说法）。答案参见教程第6章项目范围管理中的6.3创建工作分解结构(p113)和6.5范围控制（p125） 问题3考的是进度监控和整体监控，答案参见教程第7章项目时间管理中的7.7进度控制(p149)。



答案：

[问题1]（8 分）

你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？

答：（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。

（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。

（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。

（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。

(5) 进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。

（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。

[问题2]（7分）

项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？

答：WBS制定过程：

识别项目交付物和相关项目工作。
对WBS的结构进行组织。
对WBS进行分解。
对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。
对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。
一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。 范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。





范围监控过程：

对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。
确定范围变更已经发生。
当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程。
执行批准的变更。
确认执行的变更。


[问题3]（10分）

项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

答：（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。

（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。

（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。

（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。

（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。

(6) 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。

(7)制定进度变更控制系统，管理进度变更。

(8)将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。

(9)收集相关经验教训，更新组织过程资产。



试题二（25分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

[问题1]（6分）

从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

[问题2]（9分）

请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。

[问题3]（10分）

请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。



分析：此题主要是考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，是个比较综合的问题。相关背景知识分述如下，各种组织结构有如下特点：   职能型组织
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目型

项目经理权限
很少或没有
有限
少到中等
中等到大
很高，甚至全权

可利用的资源
很少或没有
有限
少到中等
中等到大
很多，甚至全部

控制项目预算者
职能经理
职能经理
职能经理与项目经理
项目经理
项目经理

项目经理的角色
半职
半职
全职
全职
全职

项目管理行政人员
半职
半职
半职
全职
全职



此案例中为弱矩阵，项目经理的权限和资源控制都弱于职能经理，资源的决定权在职能经理手上。因此职能经理对于项目人员的决定对于项目影响很大，职能经理也就成了重要的项目干系人，需要给予重点关注和管理。





项目经理的权力类型

权力（Power）是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。注意：在英文中，Power与Authority（职位权力）是有区别的，前者的范围比后者广，后者只是前者的来源之一。在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成工作任务，所以他必须知道应该如何取得其他人的合作。权力一般分为：

正式权力（Formal Power）。也叫合法权力（Legitimate Power），这是直接来自项目经理的职位的权力。项目经理的正式权力往往是不足的。

专家权力（Expert Power）。作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。

参照性权力（Referent Power）。项目经理个人的性格魅力（可以作为其他人的榜样）。

奖励权力（Reward Power）。给予奖励的权力。

惩罚权力（Penalty Power）或强制权力（Coercive Power）。如果别人（下属）不按要求做事，就要受到惩罚。

上述各种权力的对比如下表   权力来源
好坏顺序
对谁有效

专家权力
项目经理个人
最好
任何人

奖励权力
项目经理职位
较好
下属

正式权力
项目经理职位
一般
下属

参照性权力
项目经理个人
一般
任何人

惩罚/强制权力
项目经理职位
最坏
下属



冲突解决策略

传统的观点认为，冲突总是不好的，应该尽量避免。现代的观点认为：冲突是不可避免的，而且适当的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。合理地冲突，有利于加强团队建设、提高项目实施水平。在项目工作中，冲突可以由各种原因引起：包括：

项目有许多的关系人，他们对项目的要求和利益多多少少会有区别。

项目的时间、成本等限制条件造成的项目资源不足。

项目经理的权力不足。

项目经理需要从职能经理那里获得所需的资源。

可以通过几中办法来避免不良冲突：

充分的沟通：许多冲突是由于沟通不充分引起的。

为项目分配合理的时间、预算，提出合理的质量、范围要求。

工作的权责清楚不相互交叉，可以减少汪必要的冲突。

使工作任务充满趣味性：如果一个人在从事工作时有乐趣，就不会去计较做多做少，就可以避免与其他人的不必要的冲突。

解决冲突是项目经现面监的一个重大问题，他必须以积极主动的态度去发现和解决冲突，尽量在冲突对项目产生不利影响之前就把它们解决掉。

解决冲突有以下六种常用的方法：

面对问题（Confrontation）或解决问题（Problem Solving）或合作(Collaborating)。冲突当事人真正地面对问题(把问题摆到桌面来)、以合作的方式来解决问题，以寻求对各方都有利的解决方案。这是解决冲突最好的办法，可以理解为"双赢"的方法。

妥协(Compromising)冲突双方都做出一些让步，这是第二好的办法。由于重点放在双方都做出让步。所以可以理解为"双输"的解决方法。

与人方便（Accommodating）优先考虑别人的要求与利益，是"输-赢"的方法。

调和或缓和(Smoothing)强调双方的共同点而不是差异点，以便解决问题，是"双输"的解决方法。

撤退(Withdrawal)或回避(Avoidance)。冲突中的一方或双方从冲突中撤退出来，比如把问题留到以后去解决，是"双输"的方法。

强制(Forcing):一方强制另一方，这是最坏的解决方法，是"输--赢"的方法。

上述方法中,"面对"、"妥协"与"与人方便"是能够真正解决冲突的;"调和"只是部分解决冲突，差异点以后可能会冒出来；"撤退"则是一种回避的方法，其往往只能暂时起作用；"强制"则很容易引起另一方的反抗。



具体在本项目中，由于所在公司属于弱矩阵结构，项目经理权限有限，资源的控制权在职能经理，但项目经理仍然要对项目负责，从项目管理的角度，就是项目的弱矩阵组织结构导致项目组既要实现项目目标但对人力资源没有直接管理权从而很难使项目达到目标要求,而作为项目重要干系人的研发部经理对员工M的要求与项目的目标工期之间也形成冲突，导致小刘为难。上述困境的妥善处理需要项目经理发挥专家权，做好和相关人员的沟通，化解冲突情绪和行为，包括与M和研发部经理 沟通，考虑激励措施。要避免类似情况，公司可能需求变更目前的弱矩阵为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判的权力。在公司层面制定资源使用策略和过程。将项目经理和职能在项目中的职责进行清晰划分。从项目经理的角度则要搞好项目团队建设和项目团队管理及相关风险管理。(教程第2章2.3.3组织结构(p34),第10章 项目人力资源管理10.4项目团队建设(p205)和10.5管理项目团队(p213))



答案

[问题1]（6分）

从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

答：1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。

2.本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。

[问题2]（9分）

请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。

答：1. 与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。

2. 搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。

3．争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。

4. 建立项目团队工作激励制度。

5. 与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。



[问题3]（10分）

请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。

答：1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。

2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。

3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。

4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。

5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。

6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。

7.项目经理要分析并管理好项目干系人。

8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。




试题三（25分）

阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对"JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件"的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。

[问题1]（8分）

请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

[问题2]（5 分）

请简要叙述需求管理流程的主要内容。

[问题3]（12分）

请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。





分析：本题考察的是需求管理（教程P370）。相关内容如下图所示:



需求开发的过程有四个主要活动：

需求获取。积极地与用户进行交流，捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求，并提炼也符合解决问题的用户需求，产生《用户需求说明书》。

需求分析。需求分析的目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型。

需求定义。需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《需求规格说明书》。系统设计人员将依据《需求规格说明书》开展系统设计工作。
需求验证。需求验证是指开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。
需求管理流程包括：

制定需求管理计划。需求管理计划的主要内容包括确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。制定需求管理计划，以便于需求管理人员按计划地开展需求管理工作。
求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的这些需求的含义，实际就是我们所说的"确认需求"活动。
求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。
管理需求变更。这个特定实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。
维护对需求的双向跟踪性
这个特定实践维护在需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性。

识别项目工作与需求之间的不一致。
这个特定实践识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处。


题目中第一段说的意思如下：



第二段的大致流程如下：



可见项目管理部在拿到销售人员提交的需求后并没有做需求验证或需求确认就提交给研发部了。从而使需求在被销售人员不正确地过虑后以和用户要求不一致这一情况没有在需求阶段发现，最终导致了用户的不满。这一问题也可以从范围管理中范围控制的角度去理解和回答，则项目管理部在进行范围变更控制时没有经过有效的控制。问题2是一般性的问答题。问题3也是从需求管理中的需求开发和需求管理两方面去回答。需求开发方面要做好需求获取、需求分析、需求定义和需求验证。需求管理方面主要是维护对需求的双向跟踪性和识别项目工作与需求之间的不一致。当然从项目管理的角度要做好计划和跟踪。



答案：

[问题1]（8分）

请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

答：1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。

2.没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。

3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。

4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。

[问题2]（5 分）

请简要叙述需求管理流程的主要内容。

答：需求管理流程包括：

制定需求管理计划。需求管理计划的主要内容包括确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。制定需求管理计划，以便于需求管理人员按计划地开展需求管理工作。
求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的这些需求的含义，实际就是我们所说的"确认需求"活动。
求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。
管理需求变更。这个特定实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。
维护对需求的双向跟踪性
这个特定实践维护在需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性。

识别项目工作与需求之间的不一致。
这个特定实践识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处。

[问题3]（12分）

请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

答：1.与用户沟通产生《用户需求说明书》完成需求获取。

2.需求分析，为目标系统建立一个概念模型。

3.需求定义，产生《需求规格说明书》。

4.需求验证，使双方对需求达成共识。

5.制定研发计划，指导与执行研发计划。

6.维护对需求的双向跟踪性。

7.跟踪监控计划执行情况。