虚拟项目管理

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所谓单主体虚拟项目团队，是指某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。根据团队成员的集中度高低，单主体虚拟项目团队可以分为三种类型，分别是分散并行模式、虚拟核心模式和集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各团队成员独立开展工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一个地方、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持团队的虚拟、灵活特性的同时，针对特殊的开发任务而高度集中，密切配合。
    一、分散并行模式

    在分散并行模式中，各团队成员分散在各个地区（或国家），相互之间的直接交流较少，相对独立地进行各自的开发活动。但是，各团队成员有着明确的分工和功能界定，开发活动有既定的标准和规范来支持，各个模块之间的界面也存在一致明确的标准。

    在分散并行模式中，项目管理者控制各团队成员的主要手段是通过项目计划和预算。例如，CSAI顾问团的项目研发就可以采取分散并行组织模式。CSAI顾问团秘书处设在北京，在长沙、上海、广州、深圳、大连、杭州等地设有分秘书处，各地分秘书处相互独立，它们的负责人直接向CSAI顾问团秘书长汇报工作，如图1所示。




    图1  分散并行模式

    分散并行模式的主要缺点在于，可能会使团队成员之间缺乏充分的交流和理解，不同团队成员的工作也可能缺乏协调，从而在特殊的情况下会影响项目整体目标的实现。

二、虚拟核心模式

    所谓核心团队，是指由各个团队成员的主管经理组成的，是整个虚拟项目的领导小组。核心团队具有以下功能：

    （1）核心团队是虚拟项目组织的中心节点和领导小组，如图2所示。核心团队不仅将分散的项目团队成员联结起来，而且保证项目团队与组织决策层的信息沟通。



    图2　虚拟核心模式

    （2）核心团队负责整个项目实施的管理和控制，并协调各团队成员之间的任务职责和利益冲突。

    （3）核心团队负责解决涉及多个项目团队成员的重大问题。

    （4）核心团队具有较强的创新优势，通过不同团队成员的交流与合作，更容易产生全新的理念。

    要注意的是，核心团队本身也是一个虚拟团队，其成员来自于分散的各个团队成员，因此具有很大的灵活性和柔性特征。另外，核心团队的组织边界也是相对变化的，其中的成员具有一定的流动性，其规模则根据项目的情况而扩大或缩小。

三、集中团队模式

    分散并行模式和虚拟核心团队模式的虚拟项目团队组织形式具有较低的集中度，其开发效率、时间周期和协调程度都有一定的局限性。当项目规模比较大、复杂性比较高、时间要求比较紧时，这两种组织形式往往无法应对。因此，必须采取更为高效的集中团队模式。

    与前两种组织形式相比，集中团队模式首先强调的是团队成员必须集中在一个地方，并进行集中式的一体化开发。其次，集中化团队模式不是单一固定的开发组织，没有直线式的组织结构，其团队成员是来自于组织的各个部门的技术专家和管理专家。

    集中化团队具有一些独特的优势。团队成员集中在一起，有利于知识的沟通和交流，尤其是有利于隐性知识的共享和扩散。团队成员之间的频繁交流和沟通，可以创造出共同的团队文化，增强项目团队的凝聚力和团队精神。同时，高水平专家的高度集聚可以大大提高开发效率，缩短开发周期。

    例如，希赛教育的软考视频课程研发项目就是采用集中团队的研发模式。实际上，希赛教育的研发模式是高度分散的，其专家主要来自CSAI顾问团，而CSAI顾问团成员遍布在全国各地的各个行业。在2006年上半年，为了迅速占领软考培训市场，希赛教育成立了由来自全国各地的10多名专家组成的视频课程研发项目团队，该项目团队的所有成员都集中在希赛教育总部（长沙）的办公楼里，其空间布局是开放式的，这有助于关键性的隐性技术知识的扩散、共享和保留。因此，该项目使得希赛教育在很短的时间里开发出软考全套视频教程，一举成为软考培训市场的领袖。

    要注意的是，集中团队模式具有很大的成本负担和市场风险，因为组建集中化项目团队，往往需要调集组织内部的技术精英和管理精英，投放大量的资金，占用大量的资源。因此，集中化团队模式不宜频繁使用，主要是用于战略性的重大研发项目。
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