A. 从系统选型阶段，软件供应商们在关注我们企业的一把手，而这个时候CIO们同样需要关注一把手对于本次系统的期望；同样在实施与服务阶段，应该也需要聚焦于一把手，这是从子系统实施转为真正ERP项目实施的必经之路。问题是，我们常谈一把手，到了项目中，我们真的是这么做的吗？
B. ERP项目是从下而上，还是从上而下的问题。我们一直以为把中高层谈完了，就可以了解一把手的想法，把这些中高层的想法汇总一下就可以向高层汇报了。殊不知，一把手的高度往往是中高层所不能企及的，一把手想要的未必就是中高层告诉我们的。千万级的项目实施，必须至上而下，别无它法。
2、项目管理方法的问题：
A. 如何识别一个项目的风险？特别是对于千万级别的项目，我们如何识别风险呢？
B. 如何进行项目管控，管控的要点是在成本、进度、范围和质量的哪一个维度上呢？要想面面俱到，我们除了人盯人之外，还有其它有效的工具吗？
3、团队配置与专业能力的问题：
A. 千万级别的项目实施，我们除了软件方与企业方的项目实施团队，还需要与第三方团队紧密协作，这类的配合与协作机制应该是如何的，都需要经验的积累。
B. 常规项目的实施团队只有2-3人而已，而千万级别的项目实施团队可能会涉及6—10人的团队，全套子系统并行的状态，单项目经理能否掌握的过来呢？而且在项目过程中，软件厂商除了需要配置实施团队资源之外，还有技术构架、产品开发、测试、文档、客户服务等多类资源共同协作，这对于该项目经理的协调能力提出了更高要求。
C. 千万级项目可能需要调动双方的高层进行对等沟通，如何协调双方公司高层的资源共同推进项目，这对于我们的项目经理又是一大挑战。
D. 项目大，业务足够复杂，但有可能我们在项目中的新同事偏多，如果在高度的项目压力下还得保障人员成长，为项目成功打下坚实的专业基础，这也是项目经理不得不面对思考的问题。
4、实施策略的问题：
A. 千万级的项目，随便规划就是1年，而这个时候往往一看工期太紧张了，是否真的就要多套子系统全部并行展开？
B. 如果我方可以同时投入10个人进入项目中展开项目实施工作，但业务部门能够与我们一起配合到位吗？或者还有3个IT项目，2个其它的业务项目在并行呢，业务部门被IT系统的实施占用太多时间，没有时间陪我们玩。
C. 对于多套系统并行，未来上线时如何切换，并且确保成功应用呢？
D. 千万级项目中，是否业务部门说的就是对的，在什么环节应该去管控哪些内容，这一些我们都想明白了吗？在这个阶段咨询公司会起到什么样的作用呢？