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标题: 一个非技术人员是如何向项目经理转变的 [打印本页]

作者: 思考的牛 时间: 2009-12-3 22:09
标题: 一个非技术人员是如何向项目经理转变的
从这个题目上，我不知道有多少人和我的经历一样，大学我学的是经济专业，从分类来看，偏重文科，我没有系统的学过计算机编程。但是命运和个人的喜好却将我从一个本来应该去做管理的人，推到了IT这个圈子里，并且做上了项目经理，平时接触作多的是开发，是技术，这对我一个非技术出身（不是行伍）的人来说，当初的确很困难，特别是技术人员一开始对我的不信任。这些不信任对我到一个新的公司是经常发生的。但是结果都用实际的成果得到了技术人员的尊重。

就拿我最近做的一个项目来说谈谈自己对项目经理这个职位的一点体会

项目背景及概要

政府项目，项目金额百万级别。属于电子政务范畴，并同时需要开发多套部门应用系统。

项目启动

项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，我一开始并没有去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中我摸清了政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。

项目沟通机制

对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定了双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）

项目文档机制

官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，我让他们忘不了，在内部，在客户服务器上我都建立了专门放置沟通文档，过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。

内部学习机制

官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！！再学习！！！，我将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。

领导汇报机制

其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）

项目实施

调研计划和项目整体计划

调研对于项目实施起铺垫作用，是个没多少人干的活，我们的项目正好是在夏天，本人属于胖子一伙的，调研下来。本人整整被蒸发调了5斤肉（都是我多年积累的精华），在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，我可不想做完了还返工，最简单，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西

需求分析

将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，

开发阶段

没办法，程序员有时候不听话，我只要做个恶人，必须的加班一定做，没必要的从来不加，为此公司老板还说我们不用功，其实合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，

验收阶段

采取两条路线，公司高层对政府高层。我对具体实施人员，最深体会，每天电话不断，并且持续时间很长，最多的是解释工作，这个功能如何啊，为什么这样而不那样啊等等

培训阶段

不用说，嗓子现在都没好

最后

终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10％，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大

这就是我们一个非技术人员操作项目的经历，

我坚信项目经理不是学出来的是练出来的，不是说出来的是做出来的，
希望其他所有技术类出身的项目经理交流经验，

我做一个IT项目经理够格吗？

作者：海天之际

作者: water125 时间: 2009-12-5 10:09

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