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标题: CIO应怎样把握好集团企业系统集成的度？ [打印本页]

作者: 梦想家 时间: 2010-5-3 11:59
标题: CIO应怎样把握好集团企业系统集成的度？
　　与早些年企业在信息化方面的一穷二白不同，最近两三年我所遇到的咨询客户，都有一些共性，一是已有多年的信息化应用基础，二是对信息化的困惑已经“升级”为管理和应用问题，这些问题不再停留在建设期的软件和技术层面，而是伴随企业高速发展而出现的信息化与管理的不匹配问题。正如本案例所述，这些问题突出表现为集团内部应用集成的矛盾。

　　好在，像致远集团这类依靠相关多元化发展的企业，这几年规模和效益都在逐年增长，所有的问题都可以看作是“成长中的烦恼”。要解决问题是需要资金和实力来支持的。

　　之所以这样说，是因为在已经上了信息化的企业，想做集成改造，是必须谨慎从事的。系统的增加、替换甚至是放弃，都是一件关系到上上下下、方方面面的大事。改造是有成本的，更是有风险的，搞不好影响到经营业务，甚至会成为公司发展的分水岭。我在往期《前沿论丛》中有一个HP和康柏并购的案例，就分析过这样情况。

　　所以，联想的柳传志“不上ERP是等死，上ERP是找死”才变得如此有分量，就是这个道理。我们的观点是，集团企业考虑信息系统的集成，最关键的是把握集成的度！万事求个平衡，没有绝对的集成与分散，必须把这件复杂的事情拆开来看才能够更准确更全面。

　　让我们看看哪些因素会影响集成的度？如图，集成可以分为三个层次。每个层次的目的和内容不尽相同。让我们先从中间的业务集成谈起。企业搞集成的目的并不是简单追求管理手段和工具的先进性，而是出于管理的目标。比如通过“钢性”的信息系统将管理模式输出到多个同类型的制造或者经营部门，做到作业标准化、工作模式化，实现管理的简单复制。

　　其实，我们所用的不同系统都是用来解决管理的某些层面的，或者说处理某些层面的问题比较专业。比如要把从采购、制造到销售等企业内部价值链过程用一套系统联接起来，将物流、资金流、信息流统一起来，这便有了ERP(企业资源计划)。而PDM(产品数据管理软件)解决的是设计研发的问题，OA(办公自动化软件)解决的是办公的问题。

　　当企业同时拥有ERP、PDM、OA等系统的时候，这就有了集成的需求。这些集成的本质是业务集成。正如案例中谈到的，同样是物料，“设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的，因为价格相同；而财务人员认为金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大。”其本质是两者关注的业务点不一样，一个是工艺，另一个是成本。解决业务集成，重在实现管理口径的一致性，这是信息交换和共享的基础。说白了，就是用相同的语言说话。

　　业务集成通常会实现业务逻辑在多个信息系统之间的流转。技术实现并不是唯一有效的这手段，通过规范管理要素是更好的选择，即统一业务逻辑。再看上面的例子中，可以增加物料的附属信息，使之同时包含颜色、价格等多个独立属性，并在不同的系统引用这些属性以达成不同的管理目的。这样一来，物料编码的粗细程度就不会成为主要矛盾。

　　数据集成是解决信息系统底层的数据同步性、时效性问题，其目的是解决数据来源的唯一性，真实性、时点性(数据是动态的，不同时点的数据有不同的状态)。

　　数据集成是业务集成的技术基础，但对这种技术实现精度的要求可高可低，其衡量标准是紧急程度和代价的多少。比如，给手机充值要求金额实时到帐，不然会出现一卡反复充值或者出现充值后仍然不能使用的情况。而拨打手机的计费并不是实时到帐，而是数十小时甚至是月底才批量性结转的，因为如果实时处理，基站和计费系统的负荷会不堪重负。

　　由于有更高的技术细节，数据集成是一件复杂的事情，在这里不展开论述。我发现这两年有越来越多的客户对这一块技术方案、实现技巧、切换方法感兴趣，而可以提供咨询和解决方案的顾问较少，究其原因，同时对技术和业务有深入理解的顾问很少。所以，这是一个又难又重要的领域，如果有需求，读者可根据文后的联系方式与我进一步交流。

　　下面来谈谈最上层的企业集成。对于一个大型的集团企业，由于二级子公司业务的独立性、产业的多样性和历史的因素，各子公司使用不同信息系统的现象相当普遍。

　　集团的信息部门总是在系统整合与分散之间左右为难。我接触到的大集团都有这样的困惑：整合意味放弃前期的系统投入，也意味着切换失败的管理和技术风险，不整合又可能意味着集团管理的乏力。

　　是否进行企业集成，我们的评判标准与业务集成不同，主要看产业关联度和管理关联度。对于子公司之间产业相同或者产业关联度很高，可以用一套系统整合集中管理，提高集团子公司的业务协同，就应该在资金允许，准备充分的情况下对企业集成，彻底整合。但如果集团公司是以投资管理为重点，子公司之间是非相关产业多元化性质的，就没有必要做业务运营层面的系统集成。顶多是通过集团管控、合并报表、公文流转等系统应用来集成部分二级公司的数据。切忌用一套系统来管理多元化集团企业成员。前几年，国内有多个这种性质的集团企业，花了很多钱来统一系统平台，结果几年都不能实现，无功而返，还耽误了集团的管控进程。正确的做法是，集团收集二级单位的汇总管理信息，通过逐级上报软件和分析系统做管理决策。

　　我们已经知道企业应用集成的三个层次，在具体的企业中如何用于行动呢？我们说评估、规划是应用集成的前提。

　　首先进行公司业务定位、管理模式、管理基础、系统现状的评估。判断集成的风险，特别关注人的因素(包括观点、能力、执行力等)、财务因素(资金保障)、时间因素(集成实现和系统切换的时间点)。

　　其次是发动业务和管理层，规划集成的目标、范围，明确重点和难点，找到管理上、技术上的解决方案。特别是实现的策略、步骤和过渡、切换方法。提交一两套方案供公司高层决策。企业应用集成是为了提高管理效益，而不是仅仅追求技术的先进性，只有把握集成的度，分层次考虑，才能提高集成的效益。

　　案例:

　　致远集团是一家以机械为主的集团公司，始创于二十世纪80年代，在二十世纪90年代上市，此后走上快速发展的征程。公司在股票市场上成功融资之后，先后收购了业内规模较小的机械企业，并开始了多元化之路，运用兼并、收购、重组等资本运作方式与国内优势企业强强联合，集汽车整车和零部件的研发、制造和销售为一体，与许多国际知名公司结成战略联盟。

　　致远集团的龙头企业是致远机械有限公司，是国内知名的工程机械供应商，还有专门针对矿山机械、挖掘设备的致远重机有限公司，以及最近组建的致远汽车有限公司。致远集团旗下拥有30多个子公司，致远机械、致远重机、致远汽车是致远集团的三驾马车。

　　全面开展企业资源管理

　　在2002年左右，这个以机械、重机和汽车大亨却遇到了前进的障碍，随着生产经营规模的扩大，公司的多个业务环节的管理水平均呈现出力不从心的迹象。公司的总经理黄致远请教了国内的一些管理专家，最后得出的结论是企业资源缺乏科学的整合和配置，业务流程也需要进一步优化，而且期望用信息化的手段来解决这一系列问题，在2003年底打算实行全面企业资源管理(ERM, Enterprise Resource Management)，就是在各子公司的部门之间形成协同，同时各子公司与集团之间的信息资源整合。

　　对于信息化，致远集团并不陌生，在上马ERM之前，致远集团采用了财务软件规范了财务工作，在致远机械研发部门部署了P软件公司的产品数据管理 (PDM, Product Data Management)系统，而且还和一个国内的软件公司定制开发了营销管理系统。在系统运行过程中，确实发挥了的功效。然而，这些系统运行一段时间后，形成了大量的相关数据，由于这些数据具有相当程度的离散性，由于各部门之间的数据接口不畅，导致生产、采购、仓储和财务环节不能实现信息共享，必须依赖人工操作进行衔接，这样大量的数据处理，给各部门之间的造成了太多了麻烦，这样就产生了信息延迟的现象，管理者也不能对企业情况准确即时的进行判断和决策。

　　黄致远觉得集团现在的情况是子公司之间的信息化能力差异比较大，尤其是一些下属公司内部信息化又不够彻底。现在推ERM就是为了整合和配置先有的资源，在这个过程中如何处理好业务流程也是关键问题。

　　重担当然落到信息部门主管高卓身上，高卓原本是公司致远机械研发部门的产品数据管理工程师，后来被调到集团的信息部门。高卓对集团的信息化也很担忧，现在面临的最大问题就是给整个集团做一个信息化规划，而且解决集团内部所有公司的系统集成问题是整个ERM的关键。

　　平台与实施服务选型

　　高卓坦言：“由于集团IT部门人力有限，目前只能在总体规划的基础上先帮助分公司规划、统一应用系统(软件与服务器)平台，其他硬件选型、实施服务还要由分公司自己来做。”但这种方式并不是致远集团所希望的，高卓希望时机成熟时能够将硬件、软件选型、实施服务都由集团统一规划进行，并且，集团应建立更为完善的组织架构和风险防范体系，保障信息化项目的顺利实施。

　　原来致远机械已经和A软件公司签定合同，但是还没有实施；致远重机使用B公司的ERP产品，而且已经使用了一年；致远汽车则在与名为C的ERP厂商进行谈判。

　　但是，如果是这样的话，三家主要分公司即将出现的多系统平台将为致远集团统一、集中、精细化管理带来诸多困难，尤其是多套ERP系统间财务核算方式、报表生成数据以及系统管控能力均不相同，系统间的集成也将面临诸多困难。面对当前系统应用的混乱局面，致远集团信息化部门决定对ERP系统平台进行统一。

　　纳入致远集团ERP统一平台选型的软件厂商有5家公司，在致远集团ERP选型小组的两轮竞标、评审后，致远集团、致远机械和致远汽车最终选择了S公司的系统平台，而且放弃了现有的A软件公司和C软件公司的ERP系统，致远重机仍使用B公司的ERP产品。在对实施公司的选择中，选择了I咨询公司作为实施公司。并且，计划先后分别在致远机械、致远重机和致远汽车三家公司实施。

　　集团企业的系统集成

　　进入实际实施阶段，致远机械很快就遇到了困难，即ERP同原来的PDM系统的集成。PDM是致远机械在2001年引进的系统，由于它和ERP系统所应用的范围不同，所关注的重点不同，造成两个系统的集成难度相当大。同时，这套系统在使用过程中积累了大量的产品数据，工人们对它比较熟悉，不愿意使用新的系统，导致整合后的系统运行初期不断报错，整个信息化进程受到阻碍。还有，原来按设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的因为价格相同；而财务人员认为金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大。即使研发部门和生产部门完成了系统集成，财务系统目前还处在并行阶段，那下一步怎么走呢？

　　就在致远机械进行公司内部的系统集成时，致远集团刚收购了一家发电机制造企业，致远电机势必成为致远集团的“第四驾马车”，而该企业使用的系统是E公司的ERP系统，那么对于刚收购公司的系统与集团总部的系统集成是如何开展的呢？作为机械行业的领先企业，致远集团在信息化过程中所经历的一系列困难依然具有很强的行业代表性。集团企业的系统集成不光要考虑分公司内部的系统集成问题，还要考虑公司与集团总部的系统集成问题，那么如何有效解决集团公司系统集成的呢？

　　对高卓来说，开展集团企业的系统集成确实是一个很大的挑战，高卓陷入了沉思……

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